Como vender más con la estructura comercial actual?
Cuando la crisis es percibida como una amenaza, muchas empresas tienden a achicarse o paralizarse: Es el principio del fin…
Otras empresas conciben la misma situación como una oportunidad que las obliga a efectuar aquellos cambios que deberían haber hecho antes de encontrarse en esa situación.
Ahora que el viento no sopla a favor, no hay otra forma que empezar a hacer las cosas de una manera distinta, más eficiente y productiva.
La clave es actuar rápidamente para ganar la cuota de mercado que perderán aquellos que se paralizan y no logran cambiar su estrategia comercial en la dirección indicada.
Hacer que las cosas sucedan representa la base para gestionar en un escenario complejo.
Antes, cuando la demanda era mayor que la oferta, el rol de muchos líderes consistía simplemente en administrar la bonanza sin introducir grandes cambios. En gran medida se encontraban muy lejos de la ejecución, de los detalles, de su gente y de los mercados claves.
Hoy hace falta pensar un plan alternativo para reinventarse, lograr un rápido consenso interno, dejando las diferencias de lado, y empezar a ejecutarlo.
El resultado que una empresa obtiene es la resultante de lo que uno y su equipo hace. A partir de esta definición, ya no hay dudas de que, si la situación del mercado cambia, la estrategia comercial cambia, todos los integrantes de la empresa deben cambiar y ajustar su modo de actuar, desde sus modelos de gestión y entrenamiento hasta sus incentivos.
Una de las principales características del escenario 2018 y 2019 será que la oferta superará la demanda, en un entorno acompañado de problemas en los mercados bursátiles, crisis de crédito, liquidez, desempleo, desconfianza, en un espiral descendente del consumo.
Pero que el consumo descienda no significa que desaparecerá, pero si cambiarán los hábitos y comportamientos del consumidor, abriendo oportunidades.
Hoy la decisión de muchos de estos clientes será “Lo voy a pensar “, entonces si la fuerza de ventas y atención no cambia su modelo y sus habilidades, las ventas comenzarán a bajar, debido a que serán menos los consumidores dispuestos a comprar. Cuando la energía de la demanda se vaya debilitando, hacer las cosas de manera “razonable” ya no alcanzará para que la organización siga avanzando: Se deberán modificar los modelos de gestión comercial, atención, ventas, retención, cobranzas y capacitación.
El hecho de agregar nuevos canales comerciales (por ejemplo: ventas telefónicas, fuerza de venta directa, representantes, franquicias, canales electrónicos, etc.) o agrandar los canales existentes (más sucursales, más vendedores, por ejemplo), no será suficiente, el desafío está en optimizar los canales existentes.
En general los promedios de nivel de dominio de habilidades comerciales, que conducen al aprovechamiento de los momentos de contacto con los clientes para venderles o retenerlos, suele dar aproximadamente 3 en una escala de 1 a 10, donde 10 es el escenario ideal. En general las empresas reclutan más gente a vender, no a mejor gente, motivo por el que no logran mayor eficiencia ni mayor productividad.
Una empresa sabe todos los días lo que vendió, pero no lo que podría haber vendido si hubiera manejado mejor los momentos de contacto. Este es el frente de batalla donde se define la cifra de ingresos de la empresa y donde muchas se ponen sus propios límites de ventas por no optimizar la gestión comercial.
El objetivo de la empresa no es bajar los costos sino ser rentable y crear valor. El objetivo ahora consistirá en tomar una porción más grande de un mercado más acotado.
En prácticamente todos los rubros, seguirá habiendo gente que compra lo que cada uno vende. Por lo tanto, con ser más o menos buenos en términos comerciales, no alcanzará. Algunas de las grandes preguntas que deben hacerse las empresas son:
- Qué producto vender hoy (el actual, el actual modificado o algo nuevo)
- En qué mercados y a qué segmentos venderles.
- Estimar el mercado potencial total y los objetivos comerciales.
- Adecuar la empresa a partir de los nuevos objetivos.
- Diseñar los nuevos activadores para una gestión comercial efectiva.
- Ejecutarlos adecuadamente.
Podrá o no haber necesidad de cambiar la oferta actual, pero lo que seguramente será necesario cambiar es la forma de vender, se deberán optimizar y profesionalizar los canales comerciales, ya que será más difícil vender.
Vender es un verbo, por lo que se deben hacer cosas para vender, no hablar, no decir lo que habría que hacer, o no tener el plan escrito o la herramienta de control.
Es una época para estilos de liderazgos distintos, llegó el momento de los hacedores, los que hacen que las cosas sucedan: Los líderes deberán reenfocar su estilo personal. Habrá que hacer modelos de ventas distintos, preparar, entrenar y guiar a los equipos. Como los vendedores vendrán con más fracasos, los líderes deberán estar muy cerca, motivar en terreno, coachear, guiar, movilizar y energizar permanentemente.
Hoy es el momento de los líderes presentes, proactivos, innovadores y creativos, que ven las oportunidades donde otros ven sólo obstáculos.
Todo esto suena muy fácil en palabras, pero para realizar estos cambios es indispensable llevar adelante un proyecto de transformación comercial. La experiencia demuestra que la mayoría de las veces no se obtienen o se consolidan los resultados buscados en un inicio, y todos los años se vuelve intentar con algo, hasta que se descubre a fin de año que no era la solución buscada y se vuelve a intentar otra vez algo distinto (pero parecido) al año siguiente. Es el círculo vicioso de los proyectos fallidos de intentos de mejora de productividad comercial.
Si a esos intentos de cambio que generalmente no alcanzan el resultado esperado, le sumamos una recesión, enfocarse hacia un nuevo método de aumento de la productividad comercial para obtener más ventas con la estructura comercial actual deberá ser uno de los ejes centrales de la nueva agenda del Director General, Comercial y de Ventas.
¿Qué patrones tiene en común los proyectos de cambios exitosos?
Un proceso que involucra el desarrollo de tres activadores, en forma simultánea:
- La estrategia comercial.
- 2. La organización de la gestión del ambiente comercial: Metas claras, información, procesos, recursos, incentivos.
- Efectividad de los individuos del área comercial: competencias, capacidades, motivaciones.
La crisis es una buena excusa para hacer el ajuste que se debería haber hecho mucho antes de la crisis. (Crisis: oportunidad).
Nota elaborada por el Licenciado Fabian Cabrera. Docente de CAMEeducativ@